10 факторов, которые помогут понять, что ты готов нанимать команду и для этого есть условия.
Автор: Саша Окунев 14 мая 2021 #стать_лидом #для_профи
В прошлом выпуске рубрики мы говорили об общей картине и о том, куда мы двигаемся как команда. Также говорили про иерархию и творческую свободу. Поняв эти концепции, можно говорить о подготовке к найму людей.
В этом посте я не открою Америку, многие из написанных пунктов прямо следуют из здравого смысла.
Первые три завоёвывают доверие руководства, которое необходимо, чтобы получить бюджет на найм и оформить заявки.
Ты шаришь в своей теме. Есть достаточная экспертиза в дизайне или другой предметной области, когда ты не тратишь время на своё обучение, чтобы закрыть пробелы в знаниях.
Ты показываешь экспертизу делом. Все входящие запросы на дизайн стабильно выполняются выше уровня ожиданий. Это явный индикатор для руководства, что тебя безопасно расширять.
Ты выступаешь ментором. Не просто классно делаешь свою работу, а распространяешь экспертизу на окружающих в команде: активно передаёшь знания и подходы, люди начинают приходить за советом. Это дополнительный индикатор, что ты готов.
Следующие два вопроса дают возможность обосновать, что новую команду набирать действительно нужно:
Ты понимаешь общий фокус команды, и какие именно компетенции нужны в кандидатах, чтобы усилить твою производительность по выпуску нового дизайна. Если команда разрабатывает админки, её костяк должен состоять из сильных интерфейсных дизайнеров и не размываться посторонними ролями вроде фуллтайм-иллюстратора. Иллюстрации всегда можно заказать у подрядчиков или в соседних отделах, которые на этом специализируются. Если ты про брендинг и маркетинг, вам ни к чему хардкорный интерфейсник. В обоих случаях эти люди будут скучать без достаточного количества работы и чувствовать себя не в своей тарелке.
Ты понимаешь, сколько человек ты способен вести сейчас. Оптимально начать с 2-3 и оценить результаты через пару месяцев, добирая ещё по 1-2 человека, если всё идёт гладко. Не стоит спешить с расширением команды, потому что эффективное взаимодействие строится на человеческих отношениях и доверии, а эти тонкие материи, которые вызревают со временем. Первые полгода у меня было 2 человека, на которых я получил первые навыки управления, затем я довольно быстро добрал ещё 4.
Легко поддаться соблазну ухватить больше, чем ты способен унести. Почему бы не нанять, если дают? Но неопытный лид может развалить команду, зафакапит проекты и растеряет доверие. Поэтому наращивать обороты нужно постепенно, даже если заявки заведены и согласованы уже давно.
Плохо, когда команда начинается с одного человека, поскольку тогда лид вынужден рисовать свои задачи, а это делает неизбежными утомительные переключения между режимом дизайнера и лида (см. 1. Режим дизайнера и режим лида). Если ты стал менеджером, перестань рисовать, потому что ты больше не дизайнер.
Лояльный руководитель, который доверяет твоим решениям и которому нужно значительно больше твоих интерфейсов, чем ты делаешь в одиночку или в рамках текущей команды. У него есть океан понятной работы и желание, чтобы она делалась быстрее.
У руководителя есть политическая возможность выделить тебя в новую команду. Не всегда вакансии новых руководителей открыты и нужно чувствовать ситуацию, когда есть окно для повышения, а когда нет. Если претендентов на повышение несколько, придётся доказать, что ты значительно лучше других потянешь эту работу. Политика в крупных компаниях неизбежна и чтобы в ней преуспеть, есть два инструмента: классно выполненная работа и прочные связи. Первое — это твёрдая валюта, которая даёт довольных пользователей и медленно повышает кредит доверия. Второе работает как обещание будущих больших выгод для других. Отношения открывают закрытые двери и возможности, которые немыслимы, если ты просто рабочая лошадка и не умеешь договариваться. Дизайн-лид, который полностью отрицает участие в политике, не добьётся большого успеха.
Недостаточно сидеть в тёмном углу и делать свою работу хорошо, ни с кем не общаясь.
Важно уделять внимание само-маркетингу, быть видимым и показывать, что ты влияешь. Польза от работы должна быть хорошо продана, иначе всегда найдётся кто-то более проворный, кто продаст себя лучше. Тот, кто пренебрегает качеством работы и выезжает на одних лишь связях и интригах, может паразитировать на компании довольно долго, но к таким людям нет уважения.
Есть бюджет на найм, или нет? От этого зависит, сколько дизайнеров мы можем себе позволить и какого они будут уровня. Если команда совсем новая, лучше брать опытных, на уровень мидл+ или старших дизайнеров. Их гораздо труднее искать, чем джуниоров, однако, на них можно положиться в первые месяцы жизни команды, они надёжны и сразу дадут быстрый результат, который нужен для укрепления доверия к новой команде. Также может быть вероятность, что старшие дизайнеры сами довольно скоро захотят занять руководящую позицию. Я к этому отношусь спокойно и не считаю проблемой. Менеджмент — игра не для всех и я видел примеры, когда отличный дизайнер собирал команду, но потом покидал место лида и возвращался в дизайнеры. Если я найду дизайнера, который станет хорошим менеджером, я легко отпущу его строить свою команду, потому что компания от этого только выиграет. Хорошие менеджеры — ещё большая редкость, чем хорошие старшие дизайнеры.
Цель команды — делать много крутых интерфейсов, а не быть инкубатором дизайнеров для соседних отделов и конкурентов.
Нанять толпу малышей на самом старте легко и дёшево, но без основного костяка команды докачать их до приличного уровня не удастся. На это нужно колоссальное количество сил и внимания. И эти вложенные силы не принесут прямого результата, потому что как только человек начинает получать поток оферов с зарплатой х2, благодарность за переданный опыт довольно быстро куда-то девается. В итоге, при таком подходе неизбежно пострадает качество дизайна. Малыши подрастают и уходят, в них никогда нет недостатка.
Нанимать джуниора на старте следует только если совсем нет бюджета и некуда деваться, иначе продукта не будет в принципе. При этом надо учитывать, что джуниор своим незнанием будет создавать ненужную нагрузку на разработчиков. На этапе зрелой команды это можно делать в целях экономии и благотворительных побуждений с целью вывести индустрию на новый уровень. Когда есть основной костяк из опытных ребят, которые могут коллективно образовывать малыша и присматривать за тем, что он рисует, тогда эти усилия падают не только на тебя, а на всю команду. Кроме того, джуниоров можно выдать тем, кто рвётся управлять и менторить. Так можно без риска потестировать, как справится старший дизайнер с ролью лида.
В компании есть HR-бренд, который облегчит найм. В крупную известную компанию с белой зарплатой, хорошо выстроенными процессами, красивым офисом и прочими плюшками люди идут гораздо охотнее. Очевидно, и выборка кандидатов будет более интересная, чем в какое-нибудь маленькое агентство или безымянный стартап.
Не обязательно, но очень полезно: у тебя есть блог, в котором можно продвигать свои вакансии, либо блог есть у друзей. Это может значительно ускорить найм и даст возможность дешевле достучаться до потенциальных соискателей. Когда ты сам себе рекрутёр, это круто.